Come on, it can’t go wrong every
time…
auteur: Drs. Karel de Bakker PMP
Project en risico zijn onlosmakelijk met
elkaar verbonden. Net als ICT project
en succes, of misschien beter gezegd,
ICT project en het ontbreken van succes.
Dat heeft ook zo z’n voordelen; het
levert in elk geval steeds weer voldoende
materiaal om over na te denken, om over
te praten of te schrijven. Zoals nu door
mij in deze column.
Projecten, risico’s en succes intrigeren
mij al zolang ik werkzaam ben in de ICT.
Door de jaren heen is het beeld misschien
iets rooskleuriger geworden1,
maar over het algemeen is het niet positief
gesteld met ICT projecten en hun succes.
Te vaak duren ze te lang, kosten ze te
veel en leveren ze te weinig op.
Na zo’n constatering verschijnt dan
met enige regelmaat de oproep om meer
te gaan doen aan risicoanalyse en risicomanagement.
De Algemene Rekenkamer gaat alle mislukte
ICT projecten bij de overheid sinds 2000
in kaart brengen, en concludeert in één
van haar tussentijdse rapporten betreffende
een mislukt ICT project dat er ten onrechte
geen risicoanalyse is uitgevoerd2.
De Royal Academy of Engineering constateert
in haar rapport3: “Risk
management is critical to success in complex
projects but is seldom applied effectively
in the case of IT and software”.
Op zichzelf is dat een mooie ontwikkeling,
zeker indien je zoals ik met project risicomanagement
je brood probeert te verdienen, maar toch,
er knaagt iets …
Want als risicomanagement het verschil
uitmaakt tussen slagen en falen van een
project, en we zijn daar echt van overtuigd,
waarom passen we het dan niet vaker toe?
En waarom zeggen project managers dat
ze risicomanagement toepassen, maar komen
ze meestal niet verder dan het invullen
van een obligaat vragenlijstje? Zonder
dat er uit de resultaten conclusies worden
getrokken of acties worden opgestart?
Wat heeft het voor zin om risico’s
in getallen uit te drukken (kans maal
effect) als de hoogte van de kans volledig
uit de lucht is gegrepen, en niet gebaseerd
is op ervaringsgegevens?
Na een aantal jaren als project manager
en project risk manager gewerkt te hebben,
kreeg ik in maart van 2007 de kans om
me in bovenstaande vragen te verdiepen
via een tijdelijke onderzoeksaanstelling
bij de faculteit Bedrijfskunde van de
Rijksuniversiteit Groningen. En wat blijkt?
Er zijn intussen vanuit onderzoek een
aantal interessante dingen bekend die
nog niet zijn doorgedrongen tot in de
ICT projectwereld. Maar er zijn ook een
aantal zaken waar het onderzoek nog maar
moeilijk de vinger achter kan krijgen.
En gelukkig worden er ook praktijkervaringen
bevestigd door onderzoek dat is uitgevoerd.
Om met dat laatste te beginnen; risicomanagement
wordt inderdaad vaak niet toegepast in
projecten4. En als het wordt
toegepast, dan is het vaak alleen risico
identificatie wat wordt uitgevoerd; vervolgstappen
blijven meestal achterwege. Wat we ons
misschien minder realiseren is dat het
tijdig opleveren van een project samenhangt
met de mate waarin we in staat zijn en
bereid zijn om risico’s zichtbaar
en correct te registreren, de risicolijst
(meestal een MS Excel sheet) te onderhouden
en risico’s toe te wijzen aan een
eigenaar5. Verder geldt dat
de basis voor problematische projecten
vaak al wordt gelegd in de fase van de
vaststelling van de business case6;
mensen zijn structureel te optimistisch
bij het maken van schattingen en ze verdraaien
bewust de werkelijkheid om hun project
geaccepteerd te krijgen.
Het huidige risicomanagement gaat uit van
single-cause, single-effect, maar in de
praktijk blijken risico’s en gevolgen
elkaar te beïnvloeden; dat kan zijn
versterken of verzwakken. Dit multi-cause,
multi-effect model kan tot gevolg hebben
dat het bewust managen van een risico
leidt tot een verslechtering van de totale
situatie. Niets doen is in zo’n geval
beter dan ingrijpen. Het mag duidelijk
zijn dat het lastig is om in de praktijk
te onderkennen wanneer een situatie zodanig
is dat je beter niet kunt ingrijpen. Laat
staan dat het mogelijk nog lastiger is
om als manager te besluiten om in zo’n
geval niets te doen.
Maar er zijn ook een aantal zaken waarvan
we niet weten hoe ze in elkaar zitten.
Zo is er weinig bekend over het rendement
van risicomanagement en weten we weinig
over de condities waaronder risicomanagement
effectief is. Verder weten we niet welke
mechanismen er aan het werk zijn die er
voor zorgen dat risicomanagement werkzaam
is binnen een project. Komt het omdat
risicomanagement er voor zorgt dat we
een beter inzicht krijgen in de planning
van het project, of komt het misschien
omdat projectmedewerkers zich meer verantwoordelijk
gaan voelen en gedragen als ze weten wat
de risico’s zijn en wat zij er aan
kunnen doen? Als we daar meer over te
weten kunnen komen, dan kunnen we vervolgens
werken aan het verbeteren van het instrumentarium
van risicomanagement indien dat nodig
mocht blijken te zijn, en er voor zorgen
dat risicomanagement vaker en beter wordt
toegepast. Uiteindelijk is dat mijn doel;
onderzoek combineren met praktijktoepassing.
Ik hoop dat tijdens mijn onderzoek en
bij de afronding ervan in 2009 mijn onderzoeksresultaten
bijdragen aan een betere uitvoering van
risicomanagement in de praktijk van ICT
projecten.
Juist in de ICT wereld staan onderzoek
en praktijk nog ver van elkaar af. Daar
waar het in de medische wereld gemeengoed
is geworden dat bedrijven een deel van
hun zoektocht naar nieuwe of verbeterde
producten uitbesteden aan onderzoeksinstituten
en universiteiten, is dat in de ICT wereld
veel minder vaak het geval. Ik zie wel
langzaam aan een kentering optreden, en
ik hoop van harte dat dit doorzet. Want
ik ben er intussen van overtuigd dat onderzoek
en praktijk, ook in de ICT, veel aan elkaar
kunnen hebben.
Mensen die naar aanleiding van deze column
een reactie willen geven of interesse
hebben in het onderzoek worden vriendelijk
verzocht om contact op te nemen met de
auteur.
Drs. Karel de Bakker PMP
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Vakgroep Business & ICT
k.f.c.de.bakker@rug.nl
- Ernst & Young, ICT Barometer,
ICT Projecten, juni 2007
- Computable, 12 oktober 2007, pagina
6.
- Royal Academy of Engineering, The
Challenge of Complex IT Projects,
2004
- Raz, T., Shenhar, A., Dvir, D., 2002.
“Risk management, project success,
and technological uncertainty”,
in: R&D Management 32, 2, pp 101-109.
- Cooke-Davies, T., 2000. Towards Improved
Project Management Practice; Uncovering
the evidence for effective practices
through empirical research (diss.),
published by Dissertation.com
- Flyvbjerg, B., 2003. Mega projects
& Risk, Cambridge.
|
